No mundo das redes sociais, é preciso preparar sua equipe para dar idéias, gerenciar crises e propor soluções.
Já são conhecidos do grande público os escândalos envolvendo empresas nas redes sociais. O exemplo clássico é o do músico Dave Carroll, que ao ter seu violão quebrado durante um vôo da United Airlines e ter seu pedido de indenização negado, compôs uma canção engraçadinha e botou o videoclipe no Youtube. Mais de nove milhões de pessoas já conferiram essa visão definitivamente negativa da companhia.
A reação de Carroll não é incomum. A popular blogueira americana Heather Armstrong ficou tão irritada com uma pane na máquina de lavar Maytag e a demora da empresa para resolver o problema que sacou o celular e, no Twitter, disse aos seus seguidores (mais de um milhão) que nunca comprassem uma Maytag.
Não é apenas o cliente contrariado, porém, que pode usar tecnologias prontamente disponíveis e hiper-conectadas para causar impacto. É possível equipar funcionários para resolver problemas do cliente e erguer uma estratégia em torno disso. Autorizar o pessoal a provar novas tecnologias, a tomar decisões importantes no calor do momento, a criar sistemas que o cliente visualize e a falar em nome da organização em público não é algo que a maioria das empresas está acostumada a fazer. Por isso, é necessário todo um planejamento.
O bom exemplo da Best Buy
A varejista americana Best Buy é um excelente caso de empresa que soube preparar e dar poder aos seus funcionários no contexto da web-mídia. O Twelpforce, sistema no qual mais de 2.500 funcionários da Best Buy estão inscritos, é o responsável por todo este êxito. O Twelpforce inclui gente do atendimento ao cliente, vendeodres nas lojas e o pessoal do Geek Squad, que presta assistência técnica em domicílio. Todos visualizam problemas envolvendo a Best Buy postados no Twitter e dão uma resposta.
Como funciona o Twelpforce? Aqui vai um exemplo: no começo do ano, Josh Korin comprou um iPhone - e um plano de seguro - numa Best Buy em Chicago. Quando o aparelho quebrou, o pessoal da loja lhe ofereceu um BlackBerry de reserva. Tendo adquirido o seguro, Korin não achou que a proposta era justa. Começou, então, a twittar sobre sua decepção. Mesmo sendo um fim de semana, uma funcionário do atendimento ao cliente, Coral Biegler, respondeu rapidamente via Twitter. No dia seguinte, tinha conseguido um iPhone para repor o de Korin - que mudou de tom e começou a twittar sobre o excelente atendimento da Best Buy. O mesmo fez sua mulher, que tem mais de 3 mil seguidores no Twitter.
O Twelpforce existe porque a Best Buy dá ao pessoal autonomia para buscar soluções tecnológicas. Gary Koelling, especialista em mídias sociais na equipe de marketing, foi um dos autores da idéia. Durante uma semana, Ben Hedrington, especialista em tecnologia do grupo de e-commerce, dedicou as noites a achar um jeito de usar o serviço de computação em nuvem do Google para criar um sistema no Twitter ao qual vários funcionários tivessem acesso. John Bernier, um gerente de marketing, assumiu o comando do projeto e resolveu entraves legais, incluindo aqueles ligados à legislação trabalhistas.
Por causa da imagem que evoca, usamos o termo HERO (herói em inglês, e iniciais de "highly empowered and resourceful operative", algo como "colaborador altamente empoderado e engenhoso") para tratar de gente que inova com a tecnologia dentro de uma empresa. Um HERO existe porque é muito fácil dominar e utilizar tecnologias como Twitter, comunidades virtuais, computação em nuvem e vídeo na internet.
Funcionários, sobretudo de marketing, vendas e atendimento, enxergam problemas na clientela e usam essas tecnologias para resolvê-los. Todo HERO se compromete a inovar dentro de um marco seguro. Quem sugerir um projeto deve atuar dentro de estruturas estipuladas pela empresa. Em resposta ao apoio da gerência e da TI, deve inovar num sentido alinhado com a estratégia da companhia e em conformidade com normas de segurança, ditames legais e outras políticas internas.
Treinamento com vídeo na Black & Decker
Rob Sharpe é diretor de treinamento de vendas da Black & Decker. Representantes de vendas da empresa - centenas deles - precisam explicar e vender uma grande variedade de produtos complexos para varejistas grandes como a amerciana Home Depot e pequenas como a lojinha da esquina. O mercado é altamente competitivo. Embora viesse dando um treinamento satisfatório com PowerPoint e um sistema interno de ensino, Sharpe criou uma nova abordagem depois de uma visita ao YouTube.
Em caráter experimental, Sharpe entregou filmadoras fácies de usar - a Flip, US$ 150 cada - e software grátis de edição de vídeo a dezenas de vendedores no programa de treinamento. Seu raciocínio? "Para aprender, preciso ver. E boa parte do pessoal de ferramentas também". Tanto orientadores como outros vendedores de imediato viram o quão eficaz o recurso poderia ser para as vendas da Black & Decker.
Começaram a chegar mais vídeos. O pessoal de vendas passou a registrar desafios, recursos de produtos e soluções eficazes de vendas. As filmadoras viraram um apetrecho normal do treinamento de vendas. "Agora, recebemos de 15 a 20 vídeos por mês: como uma ferramenta elétrica é usada na prática, feedback sobre ferramentas...", enumera Sharpe.
Uma empresa movida a HEROs
Uma empresa que queira estimular esse tipo de inovação deve dar poder aos seus funcionários. Mas, ainda que o faça, leva um tempo para a cultura interna mudar. Até lá, gerentes de toda a organização podem avançar por conta própria, estimulando e recompensando a atividade de HEROs.
Se o leitor for um gerente ou outro funcionário que tiver bolado uma solução - ou seja, se for um potencial HERO - o primeiro a fazer é avaliar a idéia: quantos departamentos será preciso ouvir? Quão grande é a verba necessária? Em seguida, determine não só o valor que irá gerar, mas também como dar provas desse valor - em redução de custos, aumento da receita, leads adicionais ou outros indicadores importantes para a empresa. A menos que calcule tanto o esforço quanto o valor era impossível saber ao certo se o projeto vale a pena - ou se será possível convencer a administração de que é digno do esforço.
Também sugerimos que vá atrás de projetos similares na empresa. Busque gente que esteja usando as mesmas tecnologias (comunidades na internet e Twitter, por exemplo) e também indivíduos que enfrentem desafios iguais aos seus (como o pessoal de RP e de atendimento ao cliente). Há muito a aprender com quem já trilhou o mesmo caminho e enfrentou os mesmos obstáculos. Crie uma comunidade interna para localizar essa gente e colaborar com ela.
No caso de gestores mais graduados, o segredo não é só incentivar, mas dar visibilidade. Não basta instar todos a serem mais criativos. O certo é identificar o tipo de solução que se está buscando - tanto fora como dentro da empresa. Na General Mills, por exemplo, líderes de marketing fazem reuniões mensais do departamento nas quais destacam estratégias criativas empregadas por outras marcas e setores.
Outra sugestão é rever suas práticas de contratação. Busque gente familiarizada com redes sociais na internet, vídeo online, serviços web e aplicativos sociais. Esse know-how vai ajudar a elevar o nível de inovação em seu departamento.
Se trabalhar com TI, não é preciso ser o diretor de informação. Crie vínculos com o marketing, vendas e outros departamentos em contato com o cliente - e saia para conhecer a clientela. A fama de inacessibilidade da TI pode se dissolver com um punhado de conversas cara a cara. Busque falar mais "Sim, e explico como" e menos "Não, é muito perigoso / muito caro / impossível". A recompensa está em se tornar mais conectado, mais relevante e mais valioso.
Fonte: Harvard Business Review - Brasil, com adaptações.