Como reposicionar a TI e o CIO

Ambos devem assumir um papel de liderança estratégica nas corporações. E devem estar preparados para responderem de forma rápida e preditiva

O processo de digitalização da sociedade e das empresas vem se acelerando. Os mundos virtuais e físicos estão cada vez mais interligados e inovações como o HoloLens, da Microsoft, mostram claramente este direcionamento. A tecnologia usada, tanto pelas empresas quanto pelos usuários, será a mesma e a única distinção serão os processos de governança corporativos, mais rigorosos. O efeito disruptivo do uso intenso da tecnologia será tão transformador e impactante como o deslocamento de placas tectônicas. Impossível prever seu alcance e efeitos. Podemos medi-lo e analisar seus impactos apenas depois de as coisas acontecerem.

Mas esperar para ver até onde a transformação digital vai é colocar em risco o negócio. Inovar era antes visto como arma de vantagem competitiva e hoje é necessário até para sobrevivência empresarial. Independente da indústria, a digitalização vai afetar todos os negócios. O único questionamento deve ser sobre o grau de mudança que provocará na indústria e nas empresas de cada setor. A digitalização não vai afetar apenas a empresa, mas a cadeia de valor em que ela se insere, seus clientes, fornecedores e parceiros de negócios. Provavelmente, grande parcela dos atuais lideres tecnológicos com os quais a sua TI lida hoje não serão os mesmos na próxima década.

O que isso significa? Que as empresas precisam se reinventar, reimaginar processos de negócio para embutir tecnologia em todas as suas ações e inventar novos modelos de negócio. E de forma similar aos efeitos do deslocamento das placas tectônicas, as mudanças na competição ocorrem de forma inesperada e muito rápida, sem avisos prévios. O desafio é que a competição surge de conceitos estranhos aos modelos consolidados da indústria. O AirBnb deslocou a competição do setor hoteleiro não mais entre as redes, mas contra quartos e residências compartilhados. A economia do compartilhamento, impulsionada pela digitalização e potencializada pela Internet das Coisas, pode afetar de forma dramática setores inteiros e consolidados como automobilístico, seguros, financeiro e outros.

O CIO deve assumir papel da liderança estratégica neste processo de transformação digital. O risco de não fazê-lo é perder sua relevância na corporação. Como fazer? Focar no ecossistema digital, tornando-se o principal influenciador da transformação digital na sua empresa. Mudar seu foco de 80% do tempo dedicado a questões técnicas e reuniões com fornecedores de tecnologia para 80% dedicado a pensar e implementar estratégias digitais com o negócio. Prover a visão de futuro e inovar na forma de como fazer esta visão de futuro se tornar realidade.

Por exemplo, até que ponto justificar a manutenção de servidores on-premise em um cenário de demandas extremamente rápidas e ágeis? Até que ponto justificar o apego a processos de desenvolvimento e operação baseados em métodos criados há 20 anos? Até que ponto justificar o luxo de não explorar o verdadeiro oceano de dados que existe na empresa, dispersos por dezenas de aplicações, sistemas de e-mails, conversas com a central de atendimento e até mesmo interações nas mídias sociais? Até que ponto justificar não ter uma verdadeira visão 360° dos seus clientes? Até que ponto justificar a pouca intensidade da exploração da mobilidade nos processos de negócio?

A digitalização é indiscutivelmente um "game changer" em praticamente todas as industrias. Não lidar com ela de forma adequada é colocar em risco a sobrevivência da empresa. Para isso, o CIO e a área de TI devem estar preparados para responderem de forma rápida e preditiva. Sim, a TI deve apontar as mudanças que afetarão o negócio antes de acontecerem e preparar para que a empresa faça ela mesma a mudança, não deixar que outros a façam mudar. A TI passa a ter papel estratégico. A TI passa a ser uma área focada em Soluções e Estratégias.

Existe uma grande mudança cultural e organizacional por trás deste reposicionamento de TI. Hoje é comum a TI estar em um segundo escalão da organização. Muitas vezes subordinado ao CFO. E quando o CIO não está subordinado diretamente a ele, o CFO não o deixa esquecer que tem a chave do cofre e é grande influenciador quando estão em jogo os investimentos. Afinal, a percepção de valor da TI por parte do CFO está diretamente relacionada com a quantidade de cortes que faz no budget de TI.

A razão para isso é clara: o desejo de controlar custos e assegurar que os gastos estejam alinhados com as demandas do negócio atual. Mas, e as demandas futuras? Os CFOs tendem a atuar forte nos números atuais e passados, e não nos números futuros. De maneira geral, eles atuam com grande assertividade quando existe previsibilidade do core business. Em termos de tecnologia, se entusiasmam com planilhas, BI (para análises financeiras) e sistemas de gestão financeira... Algumas vezes, insatisfeitos com a velocidade de resposta da sua TI, usam algumas soluções em SaaS! Mas e quando a competição vem de fora das regras tradicionais do setor? Afinal, sólido conhecimento do core business é passado, empreendedorismo e novos modelos de negócio são o futuro.

Poucas são as organizações cuja TI responde ao CEO. Raríssimas são que o CIO integra o conselho de administração. Este é um ponto interessante. Concordamos que a TI, de maneira geral, permeia as estratégias de todas as áreas de uma empresa, mas vemos pouquíssimos executivos de TI fazerem parte dos conselhos. Nos EUA este movimento já começa despertar alguma atenção e existem casos bastante conhecidos, como o do Walmart, com executivos como Marissa Mayer, ex-Google e atual CEO do Yahoo e Kevin Systrom, CEO do Instagram, em seu conselho. A Procter & Gamble tem Meg Whitman, ex-eBay e atual CEO da HP em seu conselho. Outro exemplo é a Pfizer, que tem como conselheiro Shantanu Narayen, CEO da Adobe.

Por que isso?Por várias razões, que vão da miopia por parte das corporações em entender que o mundo digital já chegou e que não existe estratégia de negócios sem tecnologia, até pela escassez de CIOs com visão de futuro, uma vez que muitos acabam consumidos pelo dia a dia e não conseguem levantar o olhar para alguns anos à frente.

Infelizmente a maioria das empresas ainda está aferrada à ideia de que a TI é operacional e não estratégica e de que o seu papel é simplesmente manter a "casa das máquinas" funcionando, sem paradas.

Esta frase, que ouvi de um alto executivo, diz tudo: "A TI boa é aquela que é invisível e da qual não ouço falar. Não traz problemas para mim". Pena que é provável que o negócio dele esteja ameaçado e ele nem tenha se dado conta disso! A mesma ideia coloca o CIO longe do CEO, pois ele não pode ter muita gente reportando diretamente e por isso ele escolhe os executivos mais importantes para seu reporte direto. Novamente, em um mundo onde a digitalização estava no seu início, fazia todo o sentido. Hoje, não... O mundo de hoje, hiperconectado, com a consumerização forçando as empresas a adotarem tecnologias que seus clientes já usam e novos modelos de negócio entrando pelas janelas, manter o CIO fora das decisões estratégicas é miopia grave.

O CIO também deve fazer sua parte. As suas resoluções e ações devem direcioná-lo a se mover da zona de conforto da gerência técnica para assumir o papel de líder digital, com visão estratégica. Como?

a) Se auto educando e à alta administração sobre os efeitos da transformação digital na sociedade, no seu setor de indústria e na sua empresa.

b) Tornando-se capaz de atender às crescentes necessidades de se concentrar em questões de negócios externos, tanto quanto na excelência da TI interna.

c) Desenvolvendo ações que criem inovações no campo digital, gerando novas receitas com os ativos digitais da corporação.

d) Buscando quebrar o paradigma de que a TI é operacional, se aproximando do CEO com propostas de geração de receitas e novos negócios, e não apenas com propostas de mais despesas.

e) Buscando manter uma rotina de 2 a 3 reuniões semanais com o CEO

f) Não levando projetos de TI, mas projetos de negócio.

g) Mudando seus hábitos de desenvolvimento de software para ser mais ágil e rápido. A pena de ser lento é o crescimento da "Shadow IT".

h) Não esperando que alguém lhe peça para ser estratégico, aja antes.

i) Inserindo a TI na agenda estratégica do CEO e do conselho, criando estreito relacionamento junto a todos stakeholders envolvidos (clientes, fornecedores, funcionários, outros executivos) para disseminar a ideia do novo papel da TI.

j) Começando a mudar o mix de capacitações da TI e direcionando atividades operacionais para terceiros.

k) Deixando de lado a mentalidade de "guardião", de ser intrinsecamente defensivo buscando criar inovações, mesmo às custas de maiores riscos.

l) Reinventando a missão da TI.

E fazer tudo isso ao mesmo tempo! Quem disse que ser líder digital seria simples e fácil?

Cezar Taurion é CEO da Litteris Consulting, autor de seis livros sobre Open Source, Inovação, Cloud Computing e Big Data