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Seis maneiras para melhor alinhar a TI com o negócio

Na opinião do CISR, do MIT, 'shaping demand' é a melhor forma de interação e cooperação com as áreas atendidas e suportadas por TI. Mas funciona?

Se você é um executivo de tecnologia cansado de ser instruído a "alinhar a TI com o negócio", você não está sozinho.

Líderes seniores de TI realmente têm feito progressos significativos em seus esforços de longa data para alinhar e coordenar seus departamentos com as unidades de negócios de suas organizações. Apesar deste esforço, os obstáculos permanecem diante da visão da verdadeira TI e integração de negócios que possam ser plenamente realizados. Na maioria das vezes, esses líderes de TI acham que a relação com os líderes das áreas de negócio não é exatamente uma parceria entre iguais. Mihir Shah, CTO do grupo Fidelity Investments, ironiza: "O alinhamento perfeito é quando o líder da área de negócio e a empresa obtêm o que querem, quando querem."

Quando os profissionais de TI têm de lidar com várias unidades de negócios, simultaneamente, - todas exigindo o que querem, quando querem - a situação se torna insustentável, rapidamente.

Mas com a transformação digital e inovação acelerando quase todos os setores, a pressão para alinhar TI e negócios chegou ao seu ápice. E os profissionais se preguntam: Existe uma maneira ideal de forjar uma parceria perfeita?

Sim, diz o pessoal do Center for Information Systems Research (CISR), do Massachusetts Institute of Technology - MIT, em defesa do conceito "shaping demand".

Como trabalhado pelo Dr. Jeanne W. Ross, diretor de pesquisa da CISR, junto com colegas do MIT e da Universidade do Texas, o conceito de "modelagem da demanda (shaping demand) é "um processo de negociação que permite compreender as oportunidades mais valiosa de mudança para o negócio, com melhores chances de seu alcançáveis ​pela empresa."

Há seis elementos-chave na caixa de ferramentas do CISR:

- transparência de custos de TI
- gestão estratégica do programa
- roadmapping
- gestão de relacionamento com as áreas de negócio
- análises pós-implementação
- metodologias de desenvolvimento ágil

Executivos de TI do Staples, HP, Charles Schwab e BMW têm discutido publicamente o seu uso de modelagem demanda. E os CIOs ouvidos pela Computerworld concordam que shaping demand é um bom método para a criação de uma plataforma fundamental para que as necessidades dos projetos sejam discutidas profundamente, permitindo que novas necessidades ou possibilidades surjam, propostas não somente pela área demandante quanto pela própria área de TI, que por estar o tempo todo vivenciando novas facilidades e recursos.

Em outras palavras, nestes dias em que os departamentos de TI devem fazer mais com menos, é uma maneira de obter mais retorno para os investimentos.

Shaping demanda é "uma maneira de transformar a conversa e enxergar novas possibilidades de maximizar os resultados", diz Hervé Coureil, CIO da Schneider Electric. "Nós passamos algum tempo juntos com parceiros de negócios, em um processo de co-criação."

Embora seja uma boa ideia, shaping demand não é necessariamente um conceito novo, pontuam observadores da indústria. Nigel Fenwick, analista de pesquisa Forrester debruçado extensivamente sobre as estratégias de alinhamento, diz que shaping demand é "apenas um novo nome para boas práticas de gestão de tecnologia, velhas conhecidas dos CIOs, companheiras de longa data.

Dito isto, Fenwick suporta vários dos preceitos da modelagem da demanda, especificamente as ideias de prioridade, de construção de uma carteira de ativos digitais reutilizáveis ​​e co-criação da TI com líderes empresariais, em vez de receber ordens deles.

"Os CIOs precisam aplicar todo esse portfólio de ferramentas para mudar a conversa", afirma Ross. "E a empresa precisa fornecer mais informações ao CIO sobre para onde está indo e porquê, e quais os resultados esperados", diz Ross.

Em seguida, os CIOs precisam dizer:" Se essa é a nossa estratégia, então aqui estão os recursos de que precisamos".

O modelo também força os CIOs se concentrar em toda a organização, em vez de olhar cada unidade de negócio individualmente, definir e perseguir prioridades de longo prazo em vez de metas de curto prazo. "CIOs querem atender às necessidades e manter as pessoas felizes. Mas se não há priorização clara do que é importante [para toda a empresa], não pode ser estratégico", explica Ross.

A agregação da procura eliminando a duplicação
Uma das principais vantagens de modelo de modelagem da demanda, segundo Shah, é que ele permite que a TI agrupe pedidos e elimine a duplicação. Se três projetos de arquitetura de segurança são demandados, a equipe de TI atribuirá a um deles o status de inicial para construí-lo primeiro, e os outros dois na sequência, como complementos. "Se você sequenciar isso direito, os três projetos usarão a arquitetura criada pelo projeto anterior. Essa é uma maneira muito mais eficiente de gastar dinheiro."

A maioria dos CIOs não tem a capacidade de lidar com mais de quatro grandes projetos em um determinado ano. Pois o grupo de Shah faz dez vezes mais que a maioria dos CIOs. "Nós fizemos isso por meio da reestruturação de TI em torno de plataformas e produtos. Um dos benefícios foi evitar que construíssemos plataformas de novo e de novo. Isso nos deu a capacidade de escala."

Comunicar esse valor para as unidades de negócios pode ser um desafio. "Você pode passar o orçamento de TI de duas maneiras - investir em arquitetura ou investir em funcionalidade de negócios", diz Shah. Se você dá a unidades de negócios uma escolha, eles normalmente querem uma nova funcionalidade ao custo de investimentos em modernização, explica. "Mas, com modelagem de demanda, você obtém um equilíbrio entre a nova funcionalidade, o pagamento da dívida técnica e o investimento em novas plataformas."

A Schneider Electric também tem usado shaping demand para eliminar a duplicação e escalar seus esforços de TI em todo o mundo. "Estamos construindo capacidades reutilizáveis ​​globais, transferíveis para várias unidades de negócios em vários países", diz Hervé Coureil, CIO da empresa.

"A gestão de gastos de TI está mudando também", relata Coureil. "A quantidade de dinheiro que tenho passado em programas globais é maior do que a quantidade que gastávamos antes para responder a necessidades específicas com soluções pontuais. Para mim, isso é um sinal positivo."

Plataformas construídas para reutilização
Uma faceta importante da formação da demanda é o conceito de reutilização, que cai sob o elemento de gestão estratégica do programa. Como exemplo, a Schneider Electric enfrentou o desafio de melhorar suas capacidades de venda cruzada. "Nós poderíamos ter melhorado os sistema de cross-selling ", mas em vez disso nos envolvemos em discussões que evoluíram para um projeto maior que nos ajudou a criar uma plataforma de envolvimento do cliente, diz Coureil.

Com base na plataforma da Salesforce.com, o novo sistema é utilizado pelos call centers, entre outros departamentos, para conduzir um maior nível de interação com o cliente. Coureil não revela números, mas ele diz que o novo sistema oferece benefícios quantificáveis.

"Tudo o que fazemos agora, qualquer que seja novo modelo de negócio, aproveita a nova plataforma Salesforce", diz Coureil. "É uma sensação boa quando você começa a reutilizar recursos. Ajuda a ficar longe de soluções pontuais."

Como começar
Indiscutivelmente, cada um dos seus seis elementos do modelo de shaping demand pode ser um obstáculo difícil de superar. O que torna a questão de por onde começar uma questão fundamental. Ross prefere não ditar o que atacar primeiro. Varia caso a caso.

Para ilustrar o desafio: Shah, da Fidelity, acredita que a mudança organizacional - que pode envolver a gestão estratégica do programa - deve vir em primeiro lugar. "Ter uma nova estratégia e não ter uma nova estrutura organizacional não funciona", diz ele. "Estamos nos afastando de projetos individuais para a construção de capacidades de negócio em cima de plataformas. As plataformas e os dados são horizontais, mas as pessoas não estão organizados dessa forma", explica Shah.

Ross, no entanto, sugere que a transparência de custos seja o ponto inicial. "É difícil conseguir tração se você não tem gestão financeira", diz.

Couriel acredita que você tem que concentrar seus esforços nas relações comerciais. "Não tente fazer tudo ao mesmo tempo. Concentre seus esforços em um número limitado de esforços."

Para Shah, shaping demand é uma maneira de abordar a transformação digital. "Essas questões não são um problema em startups. Pequenas empresas começam com arquitetura direita e estrutura organizacional. Se você quiser ser competitivo, você tem que fazer isso, porque senão estas pequenas empresas comerão o seu almoço."

Howard Baldwin

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