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Não se negocia com disrupção. Ela chega e passa por cima.

A leitura atenta do relatório da escola de negócios IMD na Suíça, "Digital Vortex" nos leva a muitas reflexões. Uma delas é que a disrupção provocada pela transformação digital afetará de forma mais intensa e bem mais rápido a maiorias das empresas, muitas das quais ainda estão um pouco relutantes em reconhecer este cenário.

Muitos executivos consideram que como seus setores são "laggards" ou "late adopters" de tecnologias, estão relativamente a salvo e que estas transformações só virão quando eles já estiverem aposentados. Olhando para o lado veem seus concorrentes também meio parados. Isso lhes dá uma sensação de falsa segurança, de que esta tal transformação digital não os afetará tão cedo. Infelizmente estão errados.


Disrupt or be disrupted


O setor hoteleiro já viu que um Airbnb pode corroer seu negócio rapidamente. Vale a pena ler o estudo "Here's Proof Airbnb Is Shaking Up the Global Hospitality Industry" em http://www.thestreet.com/story/13070686/1/heres-proof-airbnb-is-shaking-up-the-global-hospitality-industry.html. A própria pesquisa feita com quase 1.000 CEOs das principais empresas do mundo apontam que pelo menos 4 em cada 10 destas empresas perderão relevância e "market share" nos próximos cinco anos, em consequência das rupturas causadas pela transformação digital. Vejam bem, apenas cinco anos! Portanto a estratégia de "esperar para ver no que dá" pode ser fatal...Eventualmente os próprios setores de indústria podem correr o risco de desaparecerem.

Uma outra reflexão é que a transformação digital tem duas características que a distinguem do atual cenário competitivo: a velocidade e amplitude da mudança. Um exemplo é o WhatsApp que em poucos anos destruiu o mercado bilionário das mensagens de texto - SMS - das operadoras de telefonia móvel, fato que vem provocando ataques coléricos de alguns de seus CEOs. Mas o fato é que o WhatsApp e anteriormente o Skype, não surgiram de dentro das operadoras, que se acomodaram em seus modelos de negócio.

Um estudo "Telecom companies count $386 billion in lost revenue to Skype, WhatsApp, others" que pode ser visto emhttp://fortune.com/2014/06/23/telecom-companies-count-386-billion-in-lost-revenue-to-skype-whatsapp-others/ mostra o impacto destes novos serviços na indústria de telecomunicações. E surgiram em muito pouco tempo, e as telco praticamente não reagiram ao desafio.
A terceira reflexão é que a própria imagem criada pela IMD, de um vórtice, espelha nitidamente o atual cenário de negócios. A imagem do vórtice está no relatório "Digital Vortex".


Imagem de um vórtice, espelha nitidamente o atual cenário de negócios



Setores mais próximos ao epicentro como tecnologia, e mídia & entretenimento já foram praticamente capturados pelo epicentro. Mas o vórtice tem características que não deixam os setores mais distantes confortáveis: a) à medida que um objeto (ou setor) se aproxima do epicentro a velocidade da mudança (captura pelo epicentro) aumenta exponencialmente; b) os movimentos em direção ao epicentro são caóticos, ou seja, um setor mais distante pode, bruscamente, ser puxado diretamente ao epicentro. E c) objetos (ou setores) no vórtice podem colidir, desagregar-se e se aglutinarem com outros. A leitura é que setores podem ser desagregados e combinados com outros e criarem novos negócios, diferentes dos atuais.

Uma quarta reflexão é o mercado, cada vez mais emponderado, é que determina o sucesso dos negócios. Os clientes valorizam custos (pay-per-use como exemplo), experiência (como autoatendimento, automação e personalização), e plataforma como marketplaces e modelos de economia compartilhada, exemplificada como Uber e outros. Podemos simplificar dizendo que o que puder ser digitalizado o será, o que puder ser compartilhado, o será e o que puder ser feito sem intermediários, o será. Uma consequência disso é o processo de desagregação de industrias consolidadas, como bancos.

Uma última reflexão é que apenas olhar para a concorrência não é o mais adequado. Uma frase do CEO da Nike expressa bem a limitação de olhar somente para os seus concorrentes diretos : "I always like to say that we focus on our potential and the distance between where we are and our potential, not the distance between us and our competition". A pesquisa do IMD confirma que as maiores fontes de ruptura para empresas e setores atuais não vem dos seus concorrentes diretos, mas de empresas de outros setores, e principalmente de startups.

As startups são ameaças pois são mais ágeis, inovadoras e em seu DNA está a essência da experimentação e riscos, o que não acontece com a maioria das grandes empresas. Mesmo os pontos fortes das grandes corporações não são garantias de segurança. De maneira geral elas se escudam em acesso ao capital (mas um Uber vale hoje 50 bilhões de dólares e tem acesso a muitos milhões de dólares de investimento), sua marca forte e consolidada (mas BlackBerry era sinônimo de robustez e status, e hoje não vale praticamente nada) e imensa base de clientes (mas WhatsApp rapidamente chegou a 900 milhões de usuários ativos por mês, mais que qualquer operadora de telefonia a móvel).

O cenário de transformação digital não é apenas o mundo dos Facebook, Google e outras empresas da Internet. Afeta a todos os setores de indústria, sejam bancos, empresas do setor farmacêutico ou manufaturas. Ficar inerte, escudado na regulação ou nas desculpas acomodadas que ouvimos muito, como "primeiro preciso arrumar a casa" não vão proteger a empresa. Não se negocia com disrupção. Ela simplesmente vem e passa por cima de negócios solidamente estabelecidos há décadas. É uma jornada e quanto mais cedo a percorrermos, melhores serão as chances de sobrevivência. Cinquenta anos atrás o tempo médio de vida das empresas da Fortune 500 era de 75 anos. Hoje está em 15 anos e declinando. Vale a pena ler "Peggy Noonan On Steve Jobs And Why Big Companies Die" em peggy-noonan-on-steve-jobs-and-why-big-companies-die .

Nós ainda não vimos nada. As mudanças estão apenas começando e já mostrando seus impactos. Nos próximos dez anos não reconheceremos muitas das empresas atuais e muitas delas simplesmente deixarão de existir. A questão para seus executivos é decidir hoje se querem ser sobreviventes ou não. Esperar a crise passar e decidir daqui a dois ou três anos já será tarde demais.

Editada por Marco Hupe, Sócio-Diretor da Stark Consultoria.

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